[働き方TECH] 働き方改革の専任担当者はなぜ人事部ではなく経営マネジメント層なのか?

TRANSIT

働き方改革の担当部門はHRD(人事部)でしょうか。

それは違うのではと思います。

働く環境を整えれば良いかというとそうではなく、業績をもアップさせなければならないからです。


今日はなぜ働き方改革の担当者がCEO/CFOになるのか、順を追ってお話ししたいと思います。

そのそも働き方改革とは?

働き方改革という活動とは

働き方改革とはそもそも何を目的とした活動なのでしょうか。働き方改革とは働き手の働き方を多様化したり働くハードソフト両面での環境を整えることで社員の定着化と業績向上を目的とした活動です。活動費用ばかりがかさんで業績が上がらなければやる意味がありません。さらに問題な行動があります。それは働き方に関する環境は一応は整えたものの業績効果を測定せず、「業績は後からついてくるだろう」という思い込みで終了するという事例。業績が上がったかどうか「効果測定をしない」という姿勢は問題です。


「働き方改革」の成果は測定できるのか?

難しいのは、既存の業務に「働き方改革」を施した結果どれだけ業績が上がったか「直接的」な測定はできないということ。

したがって私たちが特にお勧めするのが、新規の業務に最初から測定・検証の仕組みを入れ、その上で業務計測を行って効果を検証するやり方。そして、それが成功したら既存の事業部に仕組みを広げていくというやり方。これが私たちの提唱する「働き方TECH」の基本的な考え方です。

しかし「新規」事業はそう頻繁に発生するものではありません。そこで貴社の中で「外注を伴う業務」から測定を始めることをお勧めします。

なぜなら外注費は作業を確定させ、費用対効果を検証するのに優れているからです。私たちは業務の切り出しが必要な「BPO」を推進しています。

さらにBPOにおいて「外注:内製」比率を比較的自由にコントロールできるのが「マーケティング部門」なのです。

何を可視化するの?(ROIC/ROMIとは?)

働き方TECHで可視化するのは”ROIC”という財務数値

さて、テクノロジーの力で働き方改革を進める「働き方TECH」では、可視化する対象を確定させる必要があります。それがROICです。ROICには広い解釈がありますので、それは後ほど解説します。

ROICの取得のためには何をすれば良いか。それは働き手の「業務データ」を取得し、それを財務視点で切り出すことです。これによって

・どのような働き方をした、どのオペレーションが「失敗」または「成功」に結びついたのか

・現場での小さな失敗を経営が放置していないか

などに始まり

・各部門「予算(Budget)」と「投資(Long-Term Investment)」とみなした場合、その「投資元本」は部門ごと(またはプロジェクトごと)の「利益の積み上げ」によって「何年何ヶ月目」に元本100%を返済できたか(投資回収期間の測定)

・予測IRRは何%?

などを実行することが可能になります。

これによって「部門別の投資配分比率」の最適解(ROIC)をより精密に予測していくことが可能となります。これによって株主資本の期待収益(WACC)をどの程度上回ることができそうか、などといったIR活動における重要な予測数字を叩き出すことも可能となるのです。

働き方TECHでできること

「働き方TECH」においてやることは「業務の測定」にすぎませんが、上記のように「働き方TECHでできること」は非常に多岐に渡ります。 貴社においても「働き方TECH」をもっと推進してまいりましょう。